Apesar do fato que a maioria de diretores de benefícios, recursos humanos e médicos já estão convencidos do valor dos programas, a maioria dos investimentos são aprovados pelo diretor financeiro que tem dúvidas sobre a efetividade e o retorno dos programas. Perguntas típicas:

  • Se existem várias doenças, qual são os mais importantes baseados em redução de custos médicos? A prioridade muda se consideramos custos econômicos?
  • Se existem muitos programas de prevenção para cada doença, por selecionou este?
  • Quais são os funcionários alvos?
  • Como se mede sucesso?
  • Quais são as metas de participação, adesão e efetividade para atingir break-even?
  • Considerou inflação de custos médicos e o valor presente de dinheiro?
  • Qual é o retorno financeiro de cada programa?
  • Se um programa afeta várias doenças, qual é a contribuição a cada doença?
  • Existe um plano estratégico para prevenir doenças?

Também existem outras realidades:

  • Redução de fatores de risco de saúde e de custos médicos não são suficientes para ganhar aprovação de orçamento de programas de prevenção:
    • Alocação interna de orçamentos financeiros se baseia em retorno financeiro do investimento, não só em redução de custos.
    • Poucos sabem converter redução de fatores de risco em termos financeiros.
  • Programas de prevenção concorrem contra investimentos em fabricação e expansão de mercados:
    • Diretores de fabricação e comercias tem mais experiência em cálculo de retorno financeiro do que diretores de recursos humanos e benefícios.
  • Redução de custos médicos é parte da história:
    • Precisamos também quantificar redução de custos econômicos (perda de produtividade, relocação, retreinamento, FAT/SAT, etc.).
    • Diretores financeiros também consideram custo de dinheiro, inflação, rotatividade, efetividade, etc.

Existe também uma percepção entre diretores financeiros que a implementação de programas preventivos é segmentado e que falta um planejamento estratégico, resultando em uma abordagem de "Fogo...Aprontar...Preparar". Exemplos:

  • Programas com retorno a longo prazo administrados a funcionários com alta rotatividade.
  • Mesmo programa aplicados a todos os funcionários.
  • Vários programas aplicados a mesma doença sem uma coordenação única e sem avaliação de efeito cumulativo.
  • Programas urgentes que não funcionam por falta de comunicação e/ou pouca aceitação.
  • Programa correto baseado em redução de custos médicos administrado a doença errada se consideramos custos econômicos.

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